Москва
Кемерово

Управление рисками в проектах digital-агентства без паранойи: оценка и минимизация

сложность:  

Как подарить конкуренту 70 миллионов пользователей из-за неучтенного риска

4 октября почти на шесть часов отказали WhatsApp, Instagram и Facebook. В Facebook объяснили, что многочасовой сбой произошел из-за изменений конфигураций магистральных маршрутизаторов, которые координируют сетевой трафик между центрами обработки данных.

Если судить по новостям, компания не была готова к проблеме — кроме самого сбоя на сотрудников свалилось еще множество трудностей. Они не могли попасть в дата-центр, так как у них не срабатывали электронные пропуска, а также в штаб-квартире не работали внутренние службы, что затянуло исправление сбоя.

Последствия известны: акции Facebook упали на 4,89%, состояние Цукерберга снизилось на $5,9 млрд, а к конкурентному мессенджеру Telegram на фоне сбоя присоединились 70 миллионов новых пользователей.

Кейс в масштабах одной из самых крупных IT-компаний мира показывает, насколько важно заранее прорабатывать стратегию управления рисками компании на случай, если что-то пойдет не так.

Риски в digital-агентстве

Управлять рисками важно не только гигантам вроде нынешней Meta — игнорирование рисков в любой компании приводит к негативным последствиям. Основные виды рисков для digital-агентства:

  1. срыв сроков
  2. снижение качества разработки
  3. разлад в команде
  4. снижение доверия клиента
  5. ухудшение репутации 

Если в компании управление рисками не закреплено как процесс, и у нее нет соответствующих методик и регламентов, то риски в какой-то степени все равно учитываются, но интуитивно. Например, при планировании контуров проекта проджект-менеджер держит в голове, что согласование или разработка могут затянуться, и закладывает дополнительное время на такой случай.

Управлять рисками — это значит при планировании проекта зафиксировать, что может пойти не так, и что с этим делать, если это произойдет.

Чем плох подход, когда мы просто «держим в голове» возможные риски? Во-первых, нет глубокой проработки всех рисков, учитываются только наиболее очевидные. Во-вторых, когда риск случится, команда не всегда сможет оперативно разработать оптимальное решение и найти на него ресурсы. 

Зачем проводить оценку рисков в организации:

  1. Команда будет готова к ситуациям, которые могут снизить качество проекта или задержать его реализацию
  2. Команда сможет контролировать риск, устранить, уменьшить или использовать его последствия
  3. На этапе продаж агентство может делать более точную оценку проекта, заложив в нее наиболее вероятные риски
  4. При составлении календарного плана проджект-менеджер будет знать, где необходимо подстраховаться и заложить дополнительное время 

Как можно выявить риски

Первым делом нужно составить список рисков проекта. Они могут быть общими и специфическими. Например, к общим относится отпуск сотрудника — это актуально для любого проекта. К специфическим можно отнести риски, связанные с работой с госзаказчиком, где есть свои стандарты разработки сайтов.

Способы выявления рисков

  1. Спросить коллег, у которых были аналогичные проекты. Самый простой способ — проанализировать опыт других проджект-менеджеров, которые уже работали с похожим проектом. 
  2. Поговорить с заказчиком. Проект — это совместная работа команды и заказчика, поэтому он должен понимать, что риски зависят и от него. Заказчик лучше знает свои бизнес-процессы и заранее может сообщить, что в них может пойти не так. Например, один из наших клиентов предупредил, что из-за большой цепочки лиц, принимающих решения, согласование будет долгим, поэтому в договоре мы заложили 12 дней на согласование этапов, хотя обычно фиксируем меньшее количество времени. 
  3. Обсудить с командой. Разработчики и дизайнеры заранее могут выявить риск, связанный с их частью работы. 
  4. Подумать об интеграциях. Интеграция — узкое место любого проекта, которое всегда связано с риском, потому что зависит не только от исполнителя, но и от заказчика. Например, при подключении платежных систем может понадобиться заключить договор. Также заранее нужно получать доступы и требования к серверам. 
  5. Учесть специфику заказчика (особенно, если это государственные проекты). Например, если команда делает сайт для государственной структуры, то на нем обязательно должна быть версия для слабовидящих. 
  6. Учесть человеческий фактор. Внутренние моменты в команде несут большие риски: выгорание, конфликты и другие проблемы сотрудников могут навредить проекту.

Удобный инструмент — общий реестр рисков. Когда у компании набирается достаточное количество кейсов и практики успешного управления рисками, формируется документ со всеми рисками, которые встречались в проектах компании. Ценность такого инструмента в ретроспективе — так как риски собраны на основе закрытых проектов, команда может более достоверно оценить их вероятность и отметить, как сработали те или иные решения.

Например, во время проекта уволился сотрудник, и компания передала его часть работы проверенному аутсорсеру. Проект закрыт успешно, подход сработал удачно, значит, и в будущем этот риск можно решать привлечением стороннего специалиста.

Риски в проектах digital-агентства

Приведем примеры рисков, с которыми сталкивались наши проджект-менеджеры:

  • Заказчик не готов менять свои бизнес-процессы
  • Незаинтересованность контактного лица в проекте
  • Смена менеджера со стороны заказчика или с нашей стороны в процессе проекта
  • Недостаточная квалификация исполнителей проекта или контактного лица
  • Увольнение или болезнь сотрудников
  • Ошибки календарного плана
  • Изменение требований заказчика в процессе проекта
  • Низкая производительность команды
  • Творческий кризис у дизайнера
  • Несвоевременное предоставление доступов со стороны заказчика (например, к платежной системе)
  • Разлад в команде

Анализируем риски по таблице

Один из самых наглядных и удобных инструментов управления рисками проектов — реестр рисков, который составляется отдельно для каждого проекта digital-агентства. Для этого мы создаем таблицу со следующими колонками:

  • Риск — обозначаем название риска
  • Источник — может быть внешним или внутренним (внутренний исходит от агентства, внешний — от других участников проекта, например, заказчика)
  • Ответственный — проджект-менеджер, специалист команды, контактное лицо со стороны заказчика и т.д.
  • Вероятность — может быть низкой, средней или высокой, определяется на основе опыта агентства (например, сотрудник уходит на больничный в одном из десяти проектов, значит, вероятность низкая) или оценки от проджект-менеджера, который учитывает специфику проекта 
  • Последствия — критичные, умеренные или незначительные
  • Степень влияния на проект — определяем по матрице рисков на основе соотношения вероятности и последствий. По ней риск может быть незначительным, допустимым, умеренным, существенным, недопустимым.

За основу взяли следующую матрицу определения рисков:

Особое внимание нужно уделять рискам с красным и оранжевым маркером (существенная, недопустимая степень). Даже если все риски проекта с зеленым маркером, среди них нужно выделить приоритетные.

  • Степень управляемости — управляемый или неуправляемый, зависит от того, может ли команда своими действиями повлиять на риск
  • Что делать с риском — определяем действия на случай, если риск произошел

Лучше заполнять таблицу исходя из приоритетности: риски из оранжевой и красной зоны идут в первую очередь, а менее опасные риски - после.

Таблицу можно составлять только для внутреннего пользования или добавлять ее в документацию по проектам.

Актуализировать риски рекомендуется раз в две недели. Если проект будет длиться полгода, то к третьему месяцу перечень рисков может измениться: какие-то риски станут более вероятны, а какие-то, наоборот, совсем минуют проект.

Еще одна рекомендация — сформировать топ-10 рисков проекта, которые всегда будут в поле зрения проджект-менеджера.

Если риск случился

Самая важная графа в таблице — с действиями, которые мы будем выполнять, когда риск станет реальной ситуацией. План помогает действовать оперативно и заранее запланировать ресурсы не только на проект, но и на случай форс-мажора. 

Варианты действий:

  • Уклониться. Например, риск — слабый разработчик на проекте. В этом случае можно запросить более сильного разработчика и устранить риск.
  • Передать третьей стороне. Если заказчик не предоставляет необходимую для проекта информацию, то можно объяснить ему, что без нее дальнейшая разработка невозможна. Так мы передаем риск заказчику.
  • Снизить вероятность или силу риска. В одном из наших проектов на макете был разработан слишком сложный дизайн, который бы затянул сроки разработки. Чтобы снизить вероятность этого риска, мы упростили макет.
  • Принять риск, но подготовить план. Например, если проджект-менеджер уходит на больничный, он может погрузить другого человека в проект и передать дела ему. Так мы принимаем риск, но имеем план на случай угрозы.
  • Эскалация. Подключаем руководство, чтобы противостоять угрозе.

Когда риск выступает как возможность, а не угроза, можно придерживаться следующих стратегий:

  • Использовать. Принять меры, чтобы возможность реализовалась.  
  • Увеличить. Повысить вероятность наступления события или силу его воздействия.
  • Принять. Подготовить план использования возможности, но при этом не предпринимать действий для повышения вероятности события.

Пропишите действия по каждому риску, а также подготовьте ресурсы для них. 

Вернемся к примеру с заболевшим сотрудником — если вы рассматриваете возможность замены заболевшего сотрудника аутсорсером, то необходимо найти контакты профессионала с портфолио, которое соответствует задачам проекта. Когда решение нужно принимать срочно, вам вряд ли удастся быстро найти хорошую замену члену команды.

Пример оценки рисков компании

Проанализируем два риска по таблице выше.

Риск № 1: незаинтересованность контактного лица в проекте

Разберем ситуацию, в которой заказчик перевел коммуникацию на сотрудника с низкой заинтересованностью и вовлеченностью в проект.

Источник: внешний, на стороне заказчика

Ответственный: проджект-менеджер, так как он взаимодействует с заказчиком и контактным лицом

Вероятность: низкая. По опыту нашего агентства, риск случается редко.

Последствия: критичные. Если контактное лицо не будет предоставлять необходимую информацию, присутствовать на созвонах и проводить согласование, проект окажется на грани срыва.

Степень влияния на проект: по матрице рисков умеренная, желтый маркер. 

Степень управляемости: управляемый, так как проджект-менеджер может принять меры для улучшения ситуации

Действия:

  • объяснить ответственность и последствия низкой вовлеченности в проект (контактному лицу важно отчитаться перед руководством о проделанной работе)
  • эскалировать — сообщить о проблеме руководителю контактного лица, попросить заменить контактное лицо

Риск № 2: творческий кризис у дизайнера

Разберем ситуацию, в которой у дизайнера наступил творческий кризис. Такое случается, например, если заказчик не принимает дизайн-концепцию и дизайнеру не удается попасть в его видение. Он потерян, и не понимает, что делать дальше.

Источник: внутренний, на стороне агентства

Вероятность: низкая. По опыту нашего агентства, риск случается редко.

Ответственный: проджект-менеджер, так как он управляет проектом, является связующим звеном между дизайнером и заказчиком, а также обладает ресурсами для разрешения ситуации.

Последствия: умеренные. Творческий кризис может привести к тому, что заказчик не согласует дизайн-концепцию, или дизайнеру потребуется больше времени на работу. Последствия достаточно весомые, но не критичные.

Степень влияния на проект: по матрице рисков терпимая, зеленый маркер. 

Степень управляемости: управляемый, так как проджект-менеджер может принять меры для улучшения ситуации

Действия:

  • привлечь руководителя, чтобы расширить круг ответственных и осведомленных о риске сотрудников 
  • провести брейншторм с дизайнерами
  • составить мудборд, чтобы синхронизироваться по стилистике и видению дизайна, цветов, иллюстраций с заказчиком
  • принять помощь другого дизайнера
  • заменить дизайнера

Так будет выглядеть заполненная таблица с рисками.

Ссылка на таблицу для использования.

Способы минимизации рисков: 5 советов из нашей практики

Чтобы снизить вероятность того, что риск произойдет, можно проводить «профилактику». Для этого нужно добавить особые действия в ежедневную работу команды и коммуникацию с заказчиком. Расскажем, какие из способов снижения проектных рисков работает у нас.

Держите заказчика в курсе рисков и объясняйте его  ответственность

Некоторые задачи проекта ложатся на клиента, и во время коммуникации мы объясняем его ответственность в этой части. Например, если команда не получит контент, то мы не сможем приступить к дизайну и разработке.

Заказчик может не понимать, как устроена проектная деятельность и создание сайта, поэтому объяснять, к чему приведет игнорирование запросов агентства — задача исполнителя.

Другая частая ситуация — когда на этапе разработки заказчик хочет добавить еще одну функцию. Например, сейчас мы делаем образовательную игру, где заказчик уже в процессе разработки попросил добавить одно условие. Оно предполагало создание новых сценариев и огромный пул дополнительных работ с коррекцией того, что уже сделано.

Правки не приняли — объяснили, что это слишком масштабные изменения, которые приведут к срыву сроков. Заказчик понял, что работа более сложная, чем ему виделось, и затягивать разработку не в его интересах. Узнав о последствиях риска, клиент осознал его и согласился с решением уклониться от угрозы.

Фиксируйте все договоренности текстом

На крупных проектах есть риск потерять какую-либо информацию, поэтому все нужно фиксировать текстом. Для этого можно создать пространство, где команда будет закреплять все важные аспекты проекта. Например, это можно делать в Notion.

Чтобы вся важная информация была под рукой, создайте вики проекта. На скрине выше пример возможного наполнения, которое может варьироваться в зависимости от потребностей проекта и команды. 

Оценивайте задачи и закладывайте коэффициент неопределенности

При расчете объема работ полезно закладывать коэффициент неопределенности на случай, если что-то пойдет не так, и реализовавшиеся риски продлят выполнение задач. На скрине ниже — один из примеров, где коэффициент неопределенности помог правильно скорректировать объем работ и попасть в точку с итоговым количеством часов.

Назначайте ответственных и составляйте регламенты

Отсутствие регламентов и ответственных на крупных проектах ведет к хаосу. Чтобы управлять рисками эффективнее, назначайте ответственного за риск. Им не обязательно будет проджект-менеджер, ответственными могут быть и разработчики, и дизайнеры, и тестировщики.

Сотрудник должен понимать и принимать ответственность, нести ее. Для этого закрепляйте ответственных в таблице и во время митингов ставьте сотрудника в курс дела, чтобы он был внимателен к рискам, которые находятся под его контролем.

В долгих и крупных проектах может затеряться важная информация, и на этот случай лучше иметь памятку. Здесь пригодятся регламенты. Их можно фиксировать в чате или пространстве проекта, как мы показывали выше, чтобы они всегда находились под рукой.

При работе нескольких дизайнеров на проекте важно договориться о различных правилах при помощи UI-кита. Например, закрепить стандарты отступов на макетах и выделить ведущего дизайнера. Это поможет уменьшить влияние риска, связанного с работой нескольких дизайнеров и получить единообразные макеты.

Также можно фиксировать и мелкие организационные инструкции. Например, план бронирования переговорок, чтобы члены команды знали заранее, когда и куда идти.

Не забывайте про баланс: слишком много регламентов — это тоже плохо. Если чересчур контролировать разработчиков или дизайнеров, можно задушить инициативу, и тогда сотрудники перестанут разбираться в вопросах самостоятельно.

Если пытаться предотвратить все риски, можно стать параноиком

Сформируйте адекватное отношение к рискам, это поможет спокойно заниматься проектом и относиться к угрозам как к рутине. Все риски предотвратить нельзя — какие-то из них можно игнорировать, но держать в поле зрения до того момента, пока они не станут критичными.

Введите управление рисками как один из рутинных процессов работы с проектом, тогда вероятность негативного события не потревожит команду, ведь у нее будет понятный план действий на случай, если что-то пойдет не так.

Подведем итоги

  • Введите управление рисками, чтобы повысить эффективность ведения проекта, не срывать сроки и сохранить репутацию агентства, проводите расчет рисков 
  • Составляйте реестр рисков по каждому проекту
  • Проводите анализ рисков в управлении проектами по таблице
  • Уделите особое внимание проработке плана действий на случай возникновения угроз и возможностей
  • Ведите общий реестр рисков для будущих проектов
  • Группируйте риски по степени влияния на проект, риски с оранжевым и красным маркером должны находиться под особым контролем
  • Актуализируйте риски проекта каждые две недели и формируйте топ-10 рисков, которые должны быть в поле зрения команды
  • Регулярно проводите работу по предотвращению рисков, например, закрепляйте регламенты и разъясняйте заказчику последствия угроз
  • Не становитесь параноиком — все риски все равно предотвратить нельзя

В комментариях предлагаем поделиться рисками, которые встречались в вашей практике, и рассказать, какие действия вы предприняли для их разрешения.

Оцените пост:
0
Не очень
Комментарии:0
×

Читайте также

Читать весь блог
автоматизация бизнес-процессов

«Мы уволили снабженца после внедрения ERP-системы»: как автоматизация бизнес-процессов изменила работу производства

Клиент нашего агентства рассказывает о результатах внедрения ERP-системы на производстве кормов для животных и птиц

11 октября 2021
Как составить техническое задание на разработку проекта?

Как написать техническое задание: правила и требования

В этой статье мы расскажем, как написать техническое задание на разработку сайта, и покажем примеры пунктов и разделов ТЗ из нашей практики

08 октября 2021